Un proyecto es un esfuerzo único para completar un objetivo concreto bajo unas determinadas condiciones, y precisamente por su naturaleza única es necesario fijar unas determinadas reglas para su realización. En el caso más común, que es el de la entrega de un proyecto a un cliente, los proyectos se regulan por medio de un contrato de suministro.
También existen muchos casos en que los proyectos son realizados de manera interna, en cuyo caso será nuestra tarea como Gestores del Proyecto el regular las condiciones para su realización sirviéndonos del Project Charter y el Plan de Gestión del Proyecto.
Tanto en proyectos internos como externos normalmente deberemos subcontratar parte de los trabajos o suministros a otras empresas, en cuyo caso las condiciones también se regularán mediante los correspondientes contratos.
En definitiva, en un proyecto típico existe un contrato principal con el cliente y diferentes contratos con cada uno de nuestros proveedores de equipos, ingeniería o montaje.
Conocer las posibilidades contractuales y las características más importantes de cada tipo de contrato hará posible gestionar cada una de las situaciones que aparezcan en el proyecto de la manera correcta, y además nos permitirá evitar o al menos reducir riesgos asociados. En este artículo nos centramos en dos características de los contratos que funcionan como una matriz de dos dimensiones: el tipo de organización y la forma de pago.
Organización del proyecto
En primera instancia el cliente decidirá de qué manera va a adjudicar el proyecto. Básicamente existen dos aproximaciones extremas y todo tipo de situaciones intermedias entre ambas.
- Contrato llave en mano. Mediante este contrato el cliente adjudica la completa ejecución del proyecto a una única empresa, la cual se encargará de coordinar todas las actividades asociadas al mismo. En su variante más extrema la empresa contratada se ocupará de los permisos de ejecución, ingeniería, toda la instalación y también la legalización del proyecto. El cliente transfiere prácticamente todos los riesgos y toda la coordinación a la empresa contratada, con lo cual su trabajo restante es únicamente el de controlar y aprobar los entregables de las fases del proyecto.
- Múltiples subcontratistas. Opuesto al contrato llave en mano tenemos el caso de que el cliente prefiera coordinar todas las actividades relacionadas con el proyecto y confeccione pequeños paquetes de trabajo y materiales que subcontrate a diferentes empresas. En esta variante el cliente mantiene los riesgos de ejecución pero tiene un control mucho más estricto del proyecto, a la vez que puede reducir los costes del proyecto (siempre y cuando no aparezcan muchos imprevistos).
Mi experiencia es que la tendencia, especialmente en grandes proyectos, suele ser hacia contratos llave en mano puesto que requieren de un equipo y una experiencia menores por parte del cliente y hacen que el proyecto sea más predecible en cuanto a plazos y costes. He conocido muchos casos en que dividir los proyectos en pequeñas partes supone un ahorro teórico que al final no puede ser realizado puesto que perdemos el control sobre todos los plazos y costes de los pequeños paquetes, lo que acaba ocasionando grandes costes adicionales.
Como decíamos al principio existen también variantes intermedias, como puede ser la de que el cliente se ocupe de los permisos y la legalización, o que decida dividir el proyecto en dos o tres grandes subcontratas (por ejemplo obra civil, instalación eléctrica y equipos mecánicos).
Formas de pago
Independientemente del enfoque organizacional, es posible acordar una forma de pago en cada uno de los contratos que compongan el proyecto. Existen tres variantes básicas a las que podremos añadir algunos extras:
- Suma global o “lump sum”. En este caso la empresa contratada prepara una oferta para todos los trabajos a realizar y materiales a suministrar, basándose en los planos, estándares y descripciones cualitativas del proyecto. El cliente y el contratista acordarán un precio total que será la compensación por los trabajos descritos en la petición de oferta. Siempre y cuando el alcance de dichos trabajos no cambie, el precio final del contrato será el acordado al inicio.
Este tipo de contrato aporta una cierta seguridad al cliente puesto que dispone de una clara estimación de los costes, aunque será necesario pagar esa seguridad (el subcontratista normalmente aplicará un margen de seguridad) y además deberá evitar a toda costa realizar cambios en el alcance puesto que estos pueden acabar resultando muy caros. También es muy común caer en la trampa de subcontratar demasiado barato, con lo cual la empresa ejecutora tendrá problemas económicos en el proyecto e intentará generar ingresos a toda costa, algo que suele dificultar la ejecución.
- Precios unitarios. Esta variante es muy típica para el suministro de material y en muchos casos para la instalación. En el contrato acordamos precios para cada unidad, por ejemplo un precio para material e instalación por metro de cada tipo de tubería o de cable. El precio final del contrato será por tanto el número de unidades suministradas multiplicado por el precio de cada tipo de unidad.
Es recomendable utilizar este tipo de contrato cuando no tenemos una planificación en un grado de madurez suficiente como para adjudicar un contrato de suma global. Podemos negociar los precios unitarios y comparar entre diferentes empresas de manera sencilla, y además tendremos la seguridad de que la empresa contratada percibe un pago acorde al trabajo realizado. Sin embargo, el contrato con precio unitario no nos aporta seguridad a la hora de planificar los costes totales del proyecto y además en muchos casos acabaremos pagando más que si hubiésemos acordado un precio global al inicio.
- Gastos reemborsables. Esta forma de pago va un paso más allá en otorgar seguridad a la empresa contratada puesto que el cliente reembolsará el precio de los materiales y las horas trabajadas más un cierto margen acordado en el contrato. Este tipo de contrato se puede realizar para trabajos menores y en casos en que sea difícil un recuento de unidades y por tanto no sea posible acordar precios unitarios. Sin embargo, debido a la nula seguridad para el cliente y la carencia de un incentivo para aumentar la productividad (puesto que cada hora trabajada será compensada), es recomendable evitar este contrato en la medida de lo posible.
Decíamos al principio que existen variantes que podemos aplicar a los tres contratos anteriores. Un ejemplo sería la inclusión de incentivos y penalizaciones económicas que aumenten el foco sobre los plazos de entrega. También es posible acordar una suma global que será comprobada mediante precios unitarios, de manera que el exceso o defecto en el pago será compartido entre el cliente y la empresa contratada, etc.
Conclusión
Las dos dimensiones anteriores (organización y compensación) con los tipos descritos y otros muchos tipos intermedios nos dan una gran variedad de posibilidades a la hora de elaborar nuestros contratos con los proveedores. Cada tipo de contrato conlleva unas ventajas e inconvenientes que deberemos conocer para elegir la constelación mas favorable para nuestros intereses.
Es recomendable realizar un plan de compras o adquisiciones como parte de nuestra planificación. En este documento definiremos nuestra estrategia y los tipos de contratos a aplicar con cada subcontrata, por lo que tendrá efecto en la fase de planificación del proyecto (qué nivel de ingeniería será necesario cuando realicemos las compras), y viceversa.
Al igual que debemos conocer nuestros contratos con los proveedores debemos también ser conscientes también del tipo de contrato que tenemos con nuestro cliente, algo que nos afectará en cuál es la mejor manera de dirigir el proyecto para optimizar el resultado económico del mismo.
