“Es una observación común que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible para su finalización. Así, una anciana puede pasar todo el día escribiendo y enviando una postal a su sobrina en Bognor Regis. Una hora la dedicará a encontrar la postal, otra a buscar las gafas, media hora será necesaria para encontrar la dirección, una hora y cuarto la empleará en la escritura de la postal y veinte minutos para decidir si llevar paraguas para ir al buzón de la calle de al lado. La tarea, que para una persona ocupada supondría un esfuerzo de tres minutos, puede de esta manera dejar a otra persona postrada tras un día de duda, ansiedad y trabajo.”
Así comenzaba el artículo que Cyril Nothcote Parkinson, historiador y escritor británico, publicó en 1955 en el diario The Economist. Aquí tienes el artículo original en inglés.
En su artículo, Parkinson pasa a explicar el fenómeno anterior aplicado al funcionariado inglés, afirmando que el aumento de funcionarios no tiene necesariamente relación con un aumento de la cantidad de trabajo o del tiempo libre de los mismos, sino que es consecuencia directa de la propia Ley de Parkinson. Lo anterior es a su vez debido a dos observaciones que se presentan como axiomas:
- Cualquier trabajador tiende a aumentar el número de sus subordinados, no de sus rivales. Un trabajador que considere que tiene una carga excesiva de trabajo tiene básicamente tres posibilidades: resignar, solicitar a un compañero o solicitar a subordinados. De estas tres opciones, prácticamente siempre se tenderá a solicitar y argumentar la tercera solución. Así, el trabajo que antes realizaba un funcionario será dividido en dos subordinados.
- Los trabajadores hacen trabajo los unos para los otros. Siguiendo con el punto anterior, el trabajo que antes realizaba una persona ahora lo realizarán dos personas. El resultado de los trabajos parciales deberá ser puesto en común y supervisado por la persona original.
En el artículo original Cyril Nothcote Parkinson continúa documentando sus observaciones con el número de empleados y la carga de trabajo en la marina inglesa a lo largo de la primera mitad del siglo XX.
La Ley de Parkinson tiene actualmente una amplia difusión y aplicación en productividad, gestión de tiempo y dirección de proyectos. La idea básica es increíblemente cierta y potente: “el trabajo se expande hasta que se termina el tiempo disponible para su ejecución”.
Lo anterior se puede observar fácilmente en la vida cotidiana: si te propones limpiar el piso el sábado, encontrarás que estás todo el día ocupado en realizar esta labor. Sin embargo, si esperas una visita a las 11 de la mañana sorprendentemente la casa estará lista hasta dicha hora. A todos nos ha pasado algo similar con los trabajos en la universidad: si el plazo de entrega eran dos meses, resultaba que tanto si empezábamos el primer día como si lo dejábamos para los últimos tres días, acabábamos el trabajo una hora antes del plazo final, resultando en que aquel que empezaba lo antes posible acababa empleando muchísimo más tiempo que el que lo dejaba para el final. Dicho sea de paso la calidad, tanto de la limpieza de la casa como del trabajo de la universidad, no está relacionada necesariamente con el tiempo empleado en la misma (tal y como explicaba Parkinson en la cita al principio de este artículo).
Aplicación de la Ley de Parkinson a la Gestión de Proyectos
La productividad, tanto la nuestra como la de nuestro equipo de trabajo, está estrechamente relacionada con la Ley de Parkinson. La asignación de plazos realistas pero suficientemente ajustados y la elección de los recursos estrictamente necesarios evitan la innecesaria multiplicación del trabajo.
En nuestro caso debemos crear una lista de tareas para cada día y acabarlas en un espacio de tiempo determinado. No debemos pensar en el tiempo disponible (por ejemplo ocho horas de trabajo), sino en el tiempo que creamos que es estrictamente necesario para hacer las tareas. Si las tareas a realizar no suponen llenar la jornada laboral (algo realmente raro siendo jefe de proyectos), entonces deberíamos ocupar el tiempo restante en otras tareas opcionales como repasar listas de riesgos o trabajar en lessons learned.
En cuanto a nuestro equipo, recomendamos definir paquetes de trabajo lo más pequeños posibles, de manera que sea relativamente fácil estimar el tiempo de trabajo necesario. Ajustando los plazos para los paquetes de trabajo nos aseguraremos de que las tareas no crecen indiscriminadamente, evitando así las consecuencias negativas de la Ley de Parkinson en costes y plazos.
Relación de la Ley de Parkinson con el Principio de Pareto
En Gestión de Proyectos Master creemos que es recomendable pensar en la Ley de Parkinson en combinación con el Principio de Pareto: los plazos desafiantes nos obligan a sacrificar en la medida de lo posible el veinte por ciento final que requiere del ochenta por ciento del trabajo. De esta manera minimizamos los recursos y costes del proyecto, aunque deberemos vigilar de cerca la calidad para evitar sorpresas desagradables.
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