En nuestro artículo sobre cambiar la cultura empresarial mencionamos varias estrategias para planificar e implementar cambios en las empresas. Sin duda la metodología más extendida es la del cambio en cascada, que es la estrategia que recomendamos usar especialmente cuando el gestor de cambio es un directivo de alto nivel.
En su libro «Leading Change», John Kotter propone un enfoque de ocho pasos para producir cambios empresariales. A este enfoque se le conoce como el cambio en cascada. Los ocho pasos del modelo de Kotter son:
- Establecer un sentido de urgencia
- Crear un equipo motivado
- Desarrollar una visión
- Comunicar la visión
- Eliminar los obstáculos
- Generar victorias a corto plazo
- Consolidar las ganancias y producir más cambios
- Afianzar los cambios
A continuación describimos cada uno de los pasos en detalle y ofrecemos un resumen de la acción necesaria en cada paso.
1 – Establecer un sentido de urgencia
Para ello debemos informar especialmente a quienes toman decisiones y asegurarnos de que entienden la necesidad de realizar cambios. El sentido de urgencia está relacionado con entender el potencial de mejora que viene asociado al cambio y también el peligro que supone no afrontar el cambio. Kotter explica en su libro que para que un cambio funcione al menos el 75% del equipo directivo debe estar convencido de su necesidad. Deberemos por lo tanto tomar el tiempo necesario en esta fase antes de dar el siguiente paso.
Presenta el impacto positivo del cambio y el riesgo asociado a continuar con la actual cultura empresarial.
2 – Crear un equipo motivado
El segundo paso es el de juntar a un equipo de personas con influencia, convencidas de la necesidad del cambio y que estén motivadas para dar forma a ese cambio y mover al resto de las personas de la empresa. Es importante involucrar a personas de diferentes tipos y que provengan de distintos departamentos para maximizar el grupo de influencia. Este paso es lo que Kotter denomina formar una poderosa coalición.
Forma un equipo variado y multidisciplinar capaz de impulsar el cambio.
3 – Desarrollar una visión
Una vez tenemos a un grupo motivado y con influencia, el siguiente paso es trabajar en equipo para desarrollar una visión clara del cambio y para planificar la manera de implementarlo. La visión debe comunicar de manera concisa nuestro objetivo y explicar cómo el cambio afectará de manera positiva a la empresa y a sus trabajadores.
Crea una visión a largo plazo del cambio.
4 – Comunicar la visión del cambio
El siguiente paso consiste en asegurarnos de que la visión es comunicada debidamente a los trabajadores. Para ello deberemos repetir el mensaje tanto como sea necesario, adaptando el mismo a los diferentes grupos de interés dependiendo de sus motivaciones y sus miedos. Es importante introducir la visión en nuestras comunicaciones habituales y en la toma de decisiones, de manera que los trabajadores la puedan interiorizar.
Comunica tu visión de manera efectiva y frecuente.
5 – Eliminar los obstáculos
Una vez comenzamos a implementar cambios en la empresa nos encontraremos tanto con obstáculos en los procesos como con personas o grupos que rechazan el cambio. Este es el momento de apartar esos obstáculos haciendo que los procesos soporten nuestra visión. Además deberemos dedicar tiempo a convencer a aquellos que rechazan el cambio y a ayudarles a eliminar sus miedos.
Allana el camino hacia el cambio.
6 – Generar victorias a corto plazo
Esta etapa trata de crear y lograr metas a corto plazo en contraposición a enfocarse únicamente en la meta final. Las pequeñas victorias a lo largo del camino nos ayudan a reforzar la idea de que el cambio es positivo para la empresa y mantiene a los equipos motivados.
Refuerza la actitud positiva frente al cambio consiguiendo y celebrando pequeños logros.
7 – Consolidar las ganancias y producir más cambios.
Cada una de nuestras pequeñas victorias debe servir como punto de partida para seguir produciendo cambios y mejorando la cultura empresarial de manera continua.
Aprovecha la inercia positiva para fomentar una cultura proclive al cambio.
8 – Afianzar los cambios
Por último nos aseguraremos de que el cambio forma parte del núcleo de la cultura corporativa, y de que los líderes de la empresa continúan apoyando el cambio a lo largo del tiempo. El cambio deberá verse reflejado en los procesos y documentos, deberá estar presente cuando contratemos a nuevos trabajadores, deberemos compartir historias positivas acerca del cambio, etc.
Asegura que el cambio perdure en el tiempo.
Ejemplo de cambio en cascada
En las dos últimas empresas para las que he trabajado he encontrado un caso muy similar de intento de cambiar la cultura empresarial. En ambos casos se trataba de multinacionales que suministran grandes proyectos EPC (engineering, procurement and construction) y que tienen a proveedores dentro de su estructura que suministran equipos o subsistemas a la parte encargada del proyecto global.
En ambos casos los proveedores internos tendían a maximizar su beneficio a expensas del resultado global del proyecto. Esto resultaba en un beneficio total para la empresa matriz menor que el que sería posible obtener si todas las partes de la empresa trabajasen orientadas a maximizar el resultado total del proyecto. Estoy seguro de que algo similar sucede en muchas multinacionales pues cualquier parte de la empresa intenta siempre lograr el mejor resultado económico posible.
Puedes imaginar cómo años e incluso décadas trabajando de la manera descrita anteriormente hacen que sea muy difícil cambiar la cultura organizacional. Las partes de la empresa frecuentemente culpan unas a otras de los problemas de los proyectos y los empleados están acostumbrados a trabajar de manera independiente. Esto además hace que el cliente tenga la impresión de estar tratando con empresas diferentes en lugar de hacerlo con departamentos de una misma empresa.
Es relativamente sencillo describir el potencial que encierra un cambio en la filosofía de trabajo tanto para los resultados de la empresa como para la satisfacción de los trabajadores y del cliente. Es por tanto relativamente sencillo definir la visión del cambio.
En efecto, en ambos casos se definió una visión parecida y también una estrategia similar para llevarla a cabo. Sin embargo, en uno de los casos no se estableció primero un sentido de urgencia. Esto hizo que los trabajadores no entendiesen la necesidad del cambio como algo importante para la empresa y solamente lo viesen como una carga más y un riesgo para sus puestos de trabajo o sus funciones.
Además, en ambos casos no se tuvo suficientemente en cuenta la eliminación de obstáculos y la generación de victorias a corto plazo. Esto hizo que el equipo perdiese relativamente rápido la motivación para el cambio.
Este ejemplo ofrece una idea de cómo cada uno de los ocho pasos es igualmente importante a la hora de implementar con éxito un cambio de la cultura empresarial.
